کتاب بلیتزاسکیلینگ یکی از منابع معتبر اسکیل آپ در دنیاست. این کتاب چگونگی ایجاد شرکت‌های عظیمی مثل آمازون، Airbnb و Uber را به خوبی توضیح می‌دهد. اگر برای استارتاپ خودتان به دنبال رشد مقیاس پذیر هستید، درس‌های مهم و ارزشمند این کتاب را از دست ندهید. برای مطالعه خلاصه‌ای از blitzscaling با فزایش همراه باشید.
مقدمه و معرفی کتاب بلیتزاسکیلینگ
این کتاب در سال ۲۰۱۸ و با عنوان کامل «Blitzscaling, the lightening-fast path to building massively valuable companies» منتشر شد. طبق عنوان، این کتاب نحوه رشد برق‌آسای شرکت‌های استارتاپی را توضیح می‌دهد. (پیشنهاد می‌کنیم مقاله بلیتزاسکیلینگ چیست را هم مطالعه کنید.)
مقدمه کتاب از بیل گیتس است و نویسندگان آن رید هافمن و کریس یه هستند. این کتاب هنوز به فارسی منتشر نشده؛ اما یکی از انتشارات مدیریت و کسب‌وکار در حال ترجمه آن است.
رید هافمن کیست؟
شناخت Reid hoffman و تجربیاتش کمک می‌کند تا اهمیت این کتاب را بهتر درک کنیم. هافمن هم‌بنیان‌گذار لینکدین، کارآفرین اینترنتی، سرمایه‌گذار خطرپذیر، پادکستر و نویسنده است. او در سال ۱۹۶۷ متولد شده و فارغ‌التحصیل دانشگاه استنفورد است. به قول خودش یک موقعی فکر می‌کرده آدم دانشگاهی بشود؛ ولی بعدها متوجه شد چیزی که می‌خواهد تاثیر گذاشتن روی دنیا در یک مقیاس بزرگ است.
از ایلان ماسک تا تاثیرگذاران سیلیکون ولی
رید هافمن چند سال در شرکت‌های بزرگی مثل اپل کار کرد و در سال ۱۹۹۷ شرکت سوشال نت را راه انداخت. او در سال ۲۰۰۰ به عنوان یکی از مدیران ارشد به پی پال پیوست و مدیر عملیات شرکت شد. جایی که پیتر زیل، ایلان ماسک و افراد تاثیرگذار دیگری از سیلیکون ولی با او همکار شدند. بعدها به این گروه لقب مافیای پی پل دادند که خودش داستانی دارد!
سال ۲۰۰۲ پی پل به قیمت ۱٫۵ میلیارد دلار به ای بی فروخته شد، و رید هافمن و بقیه تیم کم‌کم از آن جدا شدند. در این زمان بود که رید هافمن با دو نفر دیگر لینکدین را پایه‌گذاری کردند؛ که اتفاقا پیتر زیل هم در آن سرمایه‌گذاری کرد. در سال ۲۰۱۷ مایکروسافت با قیمت ۲۶ میلیارد دلار لینکدین را خرید و بعد از این انتقال، رید هافمن عضو هیات مدیره شرکت مایکروسافت هم شد.
تجربیات ارزشمند هافمن در کتاب بلیتزاسکیلینگ
همانطور که می‌بینید نویسنده کتاب کسی است که مستقیما در بزرگترین شرکت‌های دنیا حضور داشته و مدیریت کرده است. اما تجربیات هافمن فراتر از این حرف‌هاست! رید هافمن کار سرمایه‌گذاری انجام می‌دهد و بعضی‌ها او را موفق‌ترین انجل اینوستور سیلیکون ولی می‌دانند. از معروف‌ترین سرمایه‌گذاری‌ها‌ی او می‌توانیم به فیسبوک و Airbnb اشاره کنیم.
به علاوه هافمن ۴ کتاب پرفروش در زمینه کسب‌وکار دارد که blitzscaling سومین کتاب اوست. همینطور سال ۲۰۱۷ پادکست Masters of Scale را راه اندازی کرد. این پادکست در مقطعی پرمخاطب‌ترین پادکست کسبوکاری جهان بود.
تمام این تفاسیر کتاب blitzscaling را به یک منبع باارزش تبدیل کرده است. کتابی که سرشار از مثال‌های واقعی از بزرگترین استارتاپ‌های دنیاست. چه از تجربیات دست اول هافمن، و چه اطلاعات مهمی از شرکت‌هایی مثل پی پل، لینکدین، مایکروسافت، فیسبوک، Airbnb و…
دعوت به شنیدن پادکست Masters of scale
شنیدن یکی از معروف‌ترین پادکست‌های کسب‌وکار جهان قطعا یادگیری زیادی برایتان دارد. اما نکته جالب master of scales این است که رید هافمن با دسترسی و ارتباطاتی که داشته، بزرگترین و موفق‌ترین آدمهای سیلیکون ولی را به پادکست دعوت کرده است. کسانی که تجربیات مستقیم خودشان را درباره اسکیل آپ و مقیاس‌پذیری با شما به اشتراک می‌گذارند. افرادی مثل برایان چسکی بنیانگذار Airbnb، شریل سندبرگ ارشدترین مدیر facebook، استوآرت باترفیلد بنیانگذار slack، مارک زاکربرگ فیسبوک و بیل گیتس بنیانگذار مایکروسافت…
این پادکست را می‌توانید با جستجوی عنوان masters of scale در تمام اپلیکیشن‌های پادگیر گوش کنید.
ساختار و فصل‌های کتاب بلیتزاسکیلینگ
متن کتاب با وجود محتوای تخصصی بسیار روان و دلنشین است. چون هافمن در حین توضیحات از تعداد زیادی مثال و نمونه استفاده می‌کند. ضمنا لحن کتاب آمیخته با طنز است که به مطالب جذابیت بیشتری می‌دهد. برویم با فصل‌های کتاب و موضوع هر فصل آشنا شویم:
فصل اول کتاب مفهوم blitzscaling را توضیح می‌دهد. اینکه رشد برق آسا چیست، چه فرقی با سایر رشدهای کسب‌وکار دارد، و در چه مواردی کاربرد دارد.
فصل‌های دوم، سوم و چهارم که بیشترین حجم کتاب را تشکیل می‌دهند به موضوع نوآوری در رشد اختصاص دارد. اینکه نوآوری در سه بعد زیر چه ارتباطی با رشد کسب‌وکار شما دارد:
- نوآوری در مدل کسب و کار (فصل دوم)
- نوآوری در استراتژی (فصل سوم)
- نوآوری در مدیریت (فصل چهارم)
این سه فصل جان کلام کتاب هستند. در دو فصل آخر رید هافمن و کریس یه نظریه رشد برق‌آسا را تعمیم می‌دهند.
در فصل پنجم یاد می‌گیریم که blitzscaling غیر از استارتاپ در کجا کاربرد دارد. کتاب از کاربرد در صنایع دیگر تا حتی پروژه‌های اجتماعی و سیاسی صحبت می‌کند.
فصل ششم هم به مسئولیت اجتماعی شرکت‌ها، و رابطه این مسئولیت با رشد برق آسا می‌پردازد.
فصل اول
کلمه blitzscaling از کجا آمده است؟
این کلمه اولین بار در قالب ترکیب آلمانی BlitzKrieg (به معنی حمله برق آسا) استفاده شد. حالا چرا این کلمه آلمانی است و از کجا آمده؟ داستان به جنگ جهانی دوم برمی‌گردد. آن هم اوایل جنگ جهانی دوم، موقعی که آلمان‌ها به شدت تاخت و تاز می‌کردند و یکی یکی کشورهای اروپایی را فتح می‌کردند.
یکی از ژنرال‌های ارتش نازی به نام هاینز گودرین به این نتیجه رسید که آلمان‌ها باید «سرعت» و «غافلگیری» را حربه اصلی خودشان در حمله‌ها بکنند. در آن زمان ارتش‌های قدرتمند جهان خیلی آرام حرکت می‌کردند، طوری که از حمایت و آذوقه ارتش خیالشان راحت باشد. در مقابل آلمان‌ها این ریسک را می‌کردند که با سرعت و تهاجمی حرکت کنند؛ حتی با وجود اینکه ممکن بود آذوقه یا مهمات‌شان تمام بشود. هدف این بود که سریع، برق آسا و غافل گیرانه به دشمن حمله کنند و کار را تمام کنند. روشی که اتفاقا موثر بود و در سال‌های اولیه جنگ کابوس نیروهای متفقین شده بود. بعدها روشِ بلیتزکریگ به دنیا معرفی شد و درباره آن اطلاع رسانی کردند.
از بلیتزکریگ جنگ جهانی تا بلیتزاسکیلینگ استارتاپ
حالا رید هافمن می‌گوید همین روش بلیتز کردن برگرفته از جنگ جهانی، در کسب و کار هم جواب می‌دهد. حرف هافمن این است که در شرایط متلاطم و ناپایدار امروز، وقتی استارتاپ محصولی به بازار داد که بازار آن محصول را پسندید، شرکت باید سریع اسکیل کند. یعنی بدون فوت وقت و با حداکثر سرعت ممکن رشد کند، و سرعت رشدش را به بهره‌وری و بهینه بودن اولویت بدهد. تا برای همیشه آن موقعیت را در بازار مال خودش کند.
رشد برق‌آسا چه فرقی با سایر رشدهای کسب‌وکار دارد؟
مقایسه رشد برق‌آسا با سایر رشدها به درک بهتر آن کمک می‌کند. هافمن انواع رشد کسب‌وکار را به ۴ گروه تقسیم کرده و به صورت زیر توضیح می‌دهد:
رشد کلاسیک استارتاپی
این حالت وقتی اتفاق می‌افتد که در وضعیت عدم قطعیت بالا هستیم، ولی می‌خواهیم با بهره‌وری حرکت کنیم. اینجا رید هافمن یکی از معروف‌ترین جمله‌هایش را می‌گوید: “راه انداختن یک استارتاپ مثل این است که از یک صخره بپری پایین، و در حالی که پایین می‌روی بخواهی یه هواپیما سرهم کنی.” انصافا تعبیر زیبایی است! در شرایط عدم قطعیت امروزی همه چیز در حال تغییر است و همزمان رقابت سنگینی هم جریان دارد. با این وضعیت استارتاپ راه انداختن (که طبق آمار هشتاد نود درصد احتمال شکست دارد) دقیقا مثل سقوط کردن است.
خب حالا بهترین راه در این شرایط چیست؟ اینکه بتوانید خیلی سبک روی هوای سر بخورید یا به اصطلاح گلاید کنید. مثل یک پاراگلایدر معلق در هوا. در این حالت می‌توانید فرصت‌های بازار را شناسایی کنید و برای آن فرصت‌ها محصول طراحی کنید (و البته هواپیمایتان را در همان آسمان بسازید!) پس ما بهره‌وری و کم‌هزینه بودن را به سرعت ترجیح می‌دهیم که بتوانیم شرکت را حفظ کنیم؛ تا زمانی که به پروداکت مارکت فیت برسیم. این حالت می‌شود رشد کلاسیک استارتاپی.
رشد کلاسیک بزرگ مقیاس‌ها
این حالت همان رشد سنتی است که می‌شناسیم. یعنی شرکتی که بزرگ شده، همه چیز آن معلوم است، و با دقت بالایی قابل پیش‌بینی است. چنین شرکتی خیلی دغدغه سرعت ندارد و همین که مثلا در سال ۵ درصد رشد کند هم کافی است. در این حالت شرکت‌ها به بازگشت سرمایه اهمیت می‌دهند و پروژه‌ها را با همین معیار انتخاب می‌کنند. یک روش رشد لاک پشتی، مطمئن و آرام.
این نوع رشد هم در جای درست خودش معقول است. برای مثال می‌توانیم شرکت BAT را در نظر بگیریم. این شرکت ۱۰۰ است که سیگار می‌فروشد و هر سال هم به دقت برنامه‌های خودش را می‌چیند.
رشد سریع یا FastScaling
یک کسب‌وکار با بازار قابل پیش‌بینی را در نظر بگیرید. مثلا همین شرکت BTA. این شرکت ممکن است یک جایی به خاطر رقابت یا هر دلیل دیگری، رشد سریع را انتخاب کند. یعنی سرعت را به بهره‌وری ترجیح بدهد. ولی چون بازارش از قبل قابل پیش‌بینی هست، می‌تواند هزینه رشد و حتی بازگشت سرمایه را محاسبه کند. پس Fastscaling شد اولویت دادن سرعت به بهره‌وری، اما در شرایط قطعیت.
رشد رعدآسا یا Blitzscaling
بلیتز اسکیلینگ وقتی اتفاق می‌افتد که شرکت هم سرعت را به بهره‌وری ترجیح می‌دهد و هم با عدم قطعیت بالا مواجه می‌شود. بنابراین هزینه‌های رشدش به شدت بالاست (چون بهینه و بهره‌ور نیست.) از طرفی ریسک این رشد هم خیلی بالاست؛ چون هنوز بیزینس تثبیت نشده و هرلحظه ممکن است شکست بخورد.
چرا باید با وجود ریسک و هزینه بالا، blitzscaling کنیم؟
این رشد بهینه نیست، هزینه بالایی دارد، ریسک شکست هم دارد! خب حالا سوال پیش می‌آید که اصلا چرا باید یک شرکت همچین کاری بکند؟! این سوال یک جواب مهم دارد: برای چنین شرکتی رشد رعدآسا تنها احتمال موفقیت و حتی بقا است. حالا با یک مثال از Airbnb این مساله را کمی بیشتر باز کنیم.
تشریح رشد رعدآسا با مثال Airbnb
همانطور که گفتیم یکی از مؤلفه‌های رشد رعدآسا «عدم قطعیت» است؛ یعنی بازاری که هنوز تکلیفش مشخص نشده. کتاب در این بخش مثال جذابی از شرکت Airbnb می‌زند:
سال ۲۰۱۱ وقتی Airbnb تازه داشت در آمریکا جان می‌گرفت، یک شرکت بزرگ اروپایی مدل کسب و کار Airbnb را تقلید کرد. این شرکت کپی‌کار با سرمایه و نیروی انسانی چند برابری کارش را در اروپا راه انداخت، و گرفتن اقامتگاه‌ها و بستن قرارداد را شروع کرد. این شرکت راکت اینترنت بود که در ایران هم می‌شناسیمش. آن زمان مدل راکت اینترنت طوری بود که نگاه می‌کرد چه استارتاپی در آمریکا موفق است، و نمونه اروپایی‌اش را می‌ساخت. در ادامه با همان شرکت اصلی آمریکایی معامله می‌کرد؛ حالا یا شرکت را به او می‌فروخت، یا ادغام می‌کرد، و موردی هم وجود داشت که حتی رقابت را از نمونه آمریکایی برده بود.
حالا همین گروه یک کپی بزرگتر زده بودند و به مؤسسان ایربی‌اندبی پیشنهاد ادغام دادند. این در حالی بود که اگر ویمدو (نمونه اروپایی Airbnb) کارش می‌گرفت و بازار اروپا را قبضه می‌کرد Airbnb دیگه شانسی برای بقا نداشت! با این وجود برایان چسکی و تیمش این پیشنهاد را قبول نکردند و تصمیم گرفتند برای چیزی که می خواستند بجنگند. Airbnb که آن زمان فقط یک دفتر در سانفرانسیسکو داشت و حتی ایده‌ای برای باز کردن دفتر دوم نداشت، حالا برای رقابت مجبور بود در یک قاره دیگر دفتر باز کند! آن‌ها یک جذب سرمایه انجام دادند و رشد برق آسا را شروع کردند. نتیجه این شد که امروز Airbnb با اختلاف بزرگترین شرکت گردشگری دنیاست و ویمدو اسمی است که جایی نشنیده‌اید.
وقتی فاندرهای Airbnb تصمیم گرفتند وارد این رقابت بشوند معلوم نبود بازی را می‌برند. هزینه ناگهان بزرگ شدن هم برایشان بالا بود. ولی رقابت را پذیرفتند و با سرعت اسکیل کردند. در نهایت آنقدر بزرگ و قوی شدند که بقیه رقیب‌ها را از دور خارج کردند. حالا اگر این ریسک را نمی‌کردند و پول خرج نمی‌کردند و این‌قدر بریز و بپاش نمی‌کردند چه اتفاقی می‌افتاد؟ احتمالا شرکت دیگری این کار را می کرد و ما امروز دیگر اسم Airbnb را نشنیده بودیم.
بنابراین بلیتز اسکیلینگ یک روش به شدت پر ریسک و پر هزینه برای رشد در بازارهایی هست که عدم قطعیت دارند؛ و با وجود این همه هزینه و این همه ریسک احتمالا تنها روش موفق شدن و حتی بقا در این نوع بازارهاست.
آیا رشد رعدآسا برای شرکت شما مناسب است؟
از آن‌جایی که بلیتز – طبق تعریف – استفاده ناکارآمد از سرمایه است، فقط زمانی معنا پیدا می‌کند که سرعت و اندازه حرکت مهم باشند.
بخشی از کتاب، بلیتز اسکیلینگ را به موتورهای (AfterBurners) تشبیه می‌کند. موتورهای خاصی در هواپیماهای جنگی که وقتی روشن می‌شوند یک دفعه سرعت را چند برابر می کنند. در نتیجه هواپیما می‌تواند با این سرعت به اهدافش برسد. ولی نکته این است که به سرعت بنزین هواپیما را تمام می‌کند. بنابراین اگر خلبان در مدت روشن بودن این موتورها کاری کرد که کرده! وگرنه هواپیما باید بشیند و کارش در آن نبرد تمام شده است.
فصل دوم
۴ عامل رشد و ۲ عامل بازدارنده رشد کسب‌وکار
با این حساب اگر موتورها را روشن کنیم دیگر به راحتی خاموش نمی‌شوند! حالا که موضوع این‌قدر حساس است چه موقع باید موتورها را روشن کرد؟ یعنی چه موقعی مناسب است که blitzscaling کنیم؟
اینجا کتاب سراغ مدل‌های کسب‌وکار می‌رود. به این صورت که ۴ عامل رشد و ۲ تا عامل بازدارنده را مطرح می‌کند. در ادامه می‌گوید هروقت به اندازه کافی عامل رشد داشتید، و بازدارنده‌ها هم طوری نبودند که جلویتان را بگیرند، آتش بلیتز اسکیلینگ را روشن کنید. خب پس ببینیم این عوامل به این مهمی چه چیزهایی هستند:
اندازه بازار
کتاب برای درک ساده این عامل می‌گوید: سرمایه گذارها B ها را دوست دارند (منظور از B بیلیون است.) یعنی سرمایه‌گذارها بازارهایی را دوست دارند که بشود از آن بازار در حد میلیارد دلار پول درآورد. حالا ما اگر بخواهیم این قاعده را درباره بازار ایران بگوییم، می‌شود گفت سرمایه‌گذارها «همت» دوست دارند (مخفف هزار میلیارد تومان) یعنی بازارهایی که بشود از آن‌ها چند هزار میلیارد تومان پول درآورد.
توزیع
شرکت چقدر می‌تواند از شبکه‌های موجود استفاده کند و از طریق آن‌ها تبلیغ یا برندینگ اثربخش انجام بدهد؟ آیا شرکت روش‌های اثربخشی برای توزیع محصول پیدا کرده یا نه؟
توزیع ممکن است از روش دیگری هم انجام بشود: وایرال شدن یا رشد ویروسی. حالا این رشد ویروسی گاهی به صورت طبیعی اتفاق می‌افتد؛ مثلا مردم محصول یا خدماتی را استفاده می‌کنند، خوششان می‌آید و به اطرافیان معرفی می‌کنند، یا اینکه شرکت‌ها با مشوق‌هایی (مثلا اعتبار هدیه و…) این رشد ویروسی را تشویق می کنند. به هر حال یک شرکت برای اینکه بتواند بلیتز کند باید روش‌های توزیع قدرتمند و اثربخشی در اختیار داشته باشد.
سود ناخالص بالا
وقتی محصولی سود ناخالص بالایی داشته باشد، حسابی قابلیت رشد دارد. برای مثال پولی که گوگل یا فیسبوک برای تبلیغات می‌گیرند، هزینه‌های مستقیم بسیار پایینی دارد. در نتیجه سود ناخالص حدود هفتاد هشتاد درصد است! این حاشیه سود بالا هم رشد را ساده‌تر می‌کند و هم برای سرمایه‌گذارها خیلی جذاب است.
اثر شبکه‌ای
اثر شبکه‌ای یا نتورک افکت خیلی خیلی مهم است و هر چه روی محور زمان جلوتر می‌رویم مهم‌تر هم می‌شود. ببینیم اثر شبکه‌ای چیست و انواع آن کدامند:
اثر شبکه ای مستقیم: چیزی که در اپلیکیشن‌های پیام‌رسان اتفاق می‌افتد مثلا واتساپ. هر چقدر آدمهای بیشتری در واتساپ باشند، بقیه هم بیشتر به استفاده از آن تحریک می‌شوند.
اثر شبکه‌ای دو طرفه: چیزی مثل اسنپ یا جاباما. یعنی هر چقدر راننده بیشتری در اسنپ باشد مسافرهای بیشتری می‌آیند، و هر چه مسافر بیشتری بیاید راننده بیشتر می‌شود.
استانداردسازی: مثلا وقتی لینکدین در بازار جا افتاد، همه می‌خواستند یک رزومه لینکدینی داشته باشند؛ چون یک جورهایی به عنوان رزومه استاندارد آنلاین شناخته می‌شد. بنابراین آدمهای زیادی تحریک شدند که این شبکه اجتماعی را نصب کنند.
اثر شبکه ای عاملی است که می‌تواند با سرعت عجیب و غریبی کسب و کار را بزرگ کند. و از طرفی برای اینکه اثر شبکه‌ای راه بیافتد نیاز به رشد تهاجمی و سریع داریم.
ماجرای توئیتر و اثر شبکه‌ای یک مثال جالب از نتورک افکت است. در توئیتر اوایل از تبلیغات گسترده بیلبوردی استفاده می‌کردند. ولی خیلی آرام آرام رشد داشتند و حتی تا مرز ورشکستگی پیش رفتند. اما خیلی ناگهانی مردم از این شبکه اجتماعی خوششان می‌آید و اثر شبکه‌ای راه می‌افتد. در این زمان ورق برمی‌گردد! اوضاع جوری می‌شود که توئیتر از ترافیک زیاد نمی‌توانسته جواب این حجم از درخواست‌ها را بدهد و این‌دفعه به خاطر تراکنش بیش از پیش‌بینی، در شرف ورشکستگی بود. اما بالاخره موفق می‌شوند زیرساخت‌ها را آماده کنند و به تعادل برسند. اثر شبکه‌ای چنین عامل قدرتمندی برای رشد کسب‌وکارهاست. و بیزینس‌های امروزی همه دنبال راهی برای راه انداختن این اثر شبکه ای هستند.
پس گفتیم این چهارعامل اصلی رشد را تحریک می کنند: اندازه بازار، سیستم توزیع، سود ناخالص و اثر شبکه‌ای. حالا ببینیم چه عواملی جلوی رشد را می‌گیرند یا رشد را محدود می‌کنند.
عدم پروداکت مارکت فیت
اولین و مهمترین عامل بازدارنده عدم تناسب محصول با بازار است. اینکه شرکت بتواند در یک بازار محصول خوبی ارائه بدهد و رضایت مخاطب را جلب کند بسیار اهمیت دارد. اینطور بگوییم که اگر یه دروازه برای ورود به رشد برق آسا وجود داشته باشد، آن دروازه پروداکت مارکت فیت است. پس لازم است برای این عامل نشانه‌های روشنی داشته باشیم.
کتاب چند روش را برای رسیدن به پروداکت مارکت فیت معرفی کرده است؛ مثل متد لین استارتاپ اریک ریس، یا روش شبکه هوشمند رید هافمن یا کتاب معروف تست مامان.
محدودیت در مقیاس‌پذیری عملیاتی
هر چه کسب‌وکار بزرگ می‌شود، عملیات آن هم بزرگ می‌شود. و این خودش می‌تواند جلوی رشد را بگیرد. عموما هم دو مساله اصلی جلوی رشد عملیات را می‌گیرند: محدودیت‌های انسانی و محدودیت‌های زیرساختی. البته راه‌حل‌های متنوعی وجود دارد که کتاب هم به چند مورد اشاره می‌کند.
- مثلا طراحی کسب وکار طوری که کمترین نیروی انسانی را بخواهد. یا برون‌سپاری کارها برای عبور از محدودیت‌های نیروی انسانی. در مورد محدودیت‌های زیرساختی هم می‌شود از زیرساخت های ابری مثل AWS استفاده کرد. به هر حال محدودیت‌های عملیاتی باید برای هر کسبوکاری جداگانه تحلیل و سنجیده بشوند؛ تا مشخص شود تا چه حد می‌توانند بازدارنده رشد باشند.
در چنین بازاری خیلی مهم است که ما یک چارچوب داشته باشیم.در نتیجه وقتی داریم وارد کاری می‌شویم ببینیم این کار آخر سر می‌تواند به مقیاس بزرگ برسد یا نه؟ و اینجا کتاب چارچوب فکری را به ما می‌دهد. می‌گوید کسب و کار شما بازار بزرگ دارد؟ حاشیه سود بالا دارد؟ روش فروش و بازاریابی خوب برایش دارید؟ اثر شبکه ای دارد؟ به پروداکت مارکت فیت رسیده است؟ میشه عملیاتش را مقیاس کرد؟ اگر یک ترکیب خوبی از این عوامل هست پس با تمام قدرت رشد برق‌آسا را انجام بدهید.
مدل‌های اثبات شده کسب‌وکار که جواب می‌دهند!
در ادامه کتاب یک سری الگوهای ثابت شده کسب‌وکار را معرفی می‌کند. این مدل‌ها با عوامل رشد و بازدارنده رشد تطابق دارند و جواب می‌دهند:
- پلتفرم‌ها یا سکوهای اینترنتی
- مارکت پلیس‌ها یا بازارگاه ها
- کسب و کارهای مجانی یا مجانی پولی (Freemium): منظور سرویس‌هایی که یک مدت می‌شود مجانی استفاده کرد و از جایی به بعد باید هزینه پرداخت کرد.
- یا الگوی آبونمان و اشتراک
و چند الگوی دیگر که در کتاب هست و در صورت تمایل می‌توانید مطالعه کنید. خیلی هم بخش جذابی است به‌خصوص که مثال‌های جالبی برای الگوها می‌زند. در پایان این فصل، کتاب تمام عوامل رشد و بازدارنده و الگوها را برای ۴ شرکت به صورت نمونه تحلیل می کند. این ۴ شرکت لینکدین، آمازون، گوگل و فیسبوک هستند.
فصل سوم
عنوان فصل سوم «نوآوری استراتژی» است. در این فصل یاد می‌گیریم چه موقع باید تصمیم به رشد برق‌آسا گرفت؟ و کِی نباید این کار را کرد؟ و اصلا یک شرکت باید این کار را بکند یا نه؟
کتاب صادقانه می‌گوید که blitzscaling تصمیم سختی است و باید هر چه دارید را به کار بگیرید تا از این تصمیم سربلند بیرون بیایید. ولی جلوتر موضوعاتی را باز می کند که برای گرفتن این تصمیم کمک‌کننده است. مثلا توضیح می‌دهد که:
- اگر به پروداکت مارکت فیت نرسیده‌اید
- اگر بازارتان آماده‌ی رشد خیلی سنگین نیست
- یا مدل کسب و کارتان هنوز درست حسابی کار نمی‌کند
پس رشد برق آسای زودرس می‌تواند برایتان به یک شکست برق آسای دردناک تبدیل بشود!
چرا به موقع اسکیل کردن این‌قدر اهمیت دارد؟
اگر در بازاری هستید که حاشیه سود خوبی دارد، اندازه بازار بزرگ است، رقیب جدی هم ندارید؛ فرصت خیلی بزرگ اسکیل پیش روی شماست. کتاب در این بخش اهمیت به موقع مقیاس کردن را باز می کند که چند نکته مهم هم دارد.
نکته اول: امتیاز اولین مقیاس‌کننده بودن (فرست اسکیلر)
اولین کسی که یک کاری را می‌کند مهم نیست! اولین کسی که یک کاری را بزرگ می‌کند اهمیت دارد. حواستان باشد اولین بودن را با رسیدن به جرم بحرانی اشتباه نگیرید. وگرنه به جز یه اسم در پاورقی زندگی‌نامه کسی که کار را مقیاس کرده، چیز دیگری از شما باقی نمی‌ماند.
نکته دوم: منحنی یادگیری
وقتی یک نفر زودتر از بقیه شروع می‌کند، تجربه‌هایی به دست می‌آورد و همیشه یک قدم بزرگ از دیگران جلوتر است. علاوه بر اینکه در مسیر اساسا حل کردن مساله را یاد می‌گیرد، و به مرور فاصله‌اش از رقبا زیاد و زیادتر می‌شود. بنابراین اولین بودن در رشد، یک سری یادگیری دارد که خودش باعث ایجاد فرصت‌های بیشتر می‌شود. اینجا کتاب داستانی از Netflix را باز می‌کند که واقعا جذاب است.
نکته سوم: رقابت
مهمترین عامل تحریک رشد برق آسا رقابت است. هر چه فعالیت رقبا بیشتر باشد ما بیشتر تشویق می‌شویم که پول بسوزانیم و بدون توجه به بهره‌وری رشد کنیم. داستان Airbnb و شرکت کپی اروپایی را اینجا دوباره به یاد بیاورید.
چه موقع باید جلوی رشد برق‌آسا را گرفت؟
بخش بعدی درباره این موضوع صحبت می‌کند که اصلا کِی باید جلوی رشد برق آسا را گرفت. در اینجا نشانه‌هایی مطرح می‌شود که با دیدن این نشانه‌ها یعنی رشد برق‌آسا به مشکل خورده و نیاز به بازنگری دارید.
- اگر هر چقدر شرکت پیش می‌رود نرخ رشد کم می‌شود
- اگر سود فروش هر محصول کاهش پیدا می کند
- یا هزینه بالاسری مدیریتی شرکت زیاد می‌شود
اینجا شرایط خطرناکی پیش می‌آید؛ شرکت‌ها خیلی اوقات شروع می‌کنند به عوض کردن مدیرعامل یا مدیرفروش‌ها. رید هافمن می‌گوید که اگر یک استیو جابز در جیبتان ندارین بی‌خودی دنبال عوض کردن مدیرعامل نروید. او توصیه می‌کند که موضوع را دقیق بررسی کنید و بعد تصمیم بگیرید. در ادامه داستان توییتر و گروپان را تعریف می‌کند که در این شرایط چه اتفاقاتی برایشان افتاد.
فصل چهارم
فصل چهارم مفصل‌ترین فصل کتاب است و به موضوع نوآوری مدیریت می‌پردازد. اینکه در یک شرکت با رشد برق‌آسا چه مسائلی در مدیریت پیش می‌آید و از چه روش‌هایی استفاده می‌شود. در حین رشد برق‌آسا یک سری موارد در شرکت تغییر می‌کنند. مثلا اینکه:
- تیم‌های بزرگ در شرکت تشکیل می‌شود
- افراد متخصص جای افراد جنرالیست را در ساختار می‌گیرند
- در سازمان اطلاع‌رسانی جای گفتگو را می‌گیرد
- دیتا جای الهام و تصمیم‌گیری حسی را می‌گیرد
- و در نهایت اینکه بنیانگذاران باید تبدیل به رهبران سازمان بشوند
کتاب درباره هرکدام، موضوع را باز می‌کند و یک سری تجربه مطرح می‌کند. اما در ادامه‌ی این فصل نویسنده‌ها به قلب کار می‌رسند و ۹ ایده متناقض‌نما را مطرح می‌کنند. یعنی ایده‌هایی که خلاف روال مرسوم شرکت‌ها هستند و یک جاهایی حتی خلاف چیزایی هستند که به نظرمان بدیهی می‌آید. این بخش از جالب‌ترین بخش‌های کتاب است. بیایید به بعضی از موارد نگاه کنیم:
هرج و مرج را در آغوش بگیرید
در شرکت‌های سنتی و مدل رشد معمولی، از هرج و مرج و بی‌نظمی دوری می‌شود. اما وقتی شما رشد برق آسا را انتخاب کردید، یعنی رفتن در دل هرج و مرج را پذیرفته‌اید. بنابراین استقبال و بغل کردن شرایط آشوب (چه در بازار و چه درون شرکت) جز خصوصیات این رشد است.
مدیر بد را تحمل کنید
چرا باید مدیر بد را تحمل کرد؟ کتاب توضیح می‌دهد که دوستان سرعت بالاست! شما نمی‌توانید منتظر بمانید تا مدیران یا افراد کلیدی شما حرفه‌ای شوند و بتوانند عالی مدیریت کنند. از طرفی جذب افراد کلیدی هم خیلی سخت و زمانبر است. پس گاهی باید همین نیروهایی که دارید را بدون توجه به ضعف هایشان ارتقا بدهید و مدیر کنید.
این روش مزیت‌هایی هم دارد. خیلی اوقات یک مدیر همدل -حتی اگر حرفه ای نباشد- برای شرکت موثرتر از مدیری است که از سازمان‌های بزرگ جذب شده و با شرایط شما آشنایی کافی ندارد. پس اشتباهات و حرفه‌ای نبودن‌ها را تحمل کنید که بتوانید سریع‌تر رشد کنید.
محصولی ارائه بدهید که شما را خجالت‌زده می‌کند
این مورد یک تناقض تمام عیار است: محصولتان شما را خجالت‌زده می‌کند؟ عیبی ندارد همان را بدهید به بازار! رشد برق آسا همراه خودش سرعت ورود به بازار دارد. بنابراین طبیعی است اگر محصولی به بازار بدهید که هنوز همه چیزش درست کار نکند. یک جایی رید هافمن کار را تمام می‌کند و می‌گوید: اصلا اگر یک محصولی به بازار دادید که بابتش شرمنده نشدید احتمالا دیر عمل کرده‌اید!
به این بخش‌های کتاب که می‌رسیم تازه می‌فهمیم وقتی رید هافمن درباره اولویت دادن سرعت به بهره وری و ریسک‌پذیر بودن حرف می‌زد چه می‌گوید!
بگذارید آتش‌ها بسوزانند
این مورد را با کلمات خود کتاب بگوییم: LET FIRES BURN
یعنی لازم نیست همه مشکلات را حل کنید. بپذیرید که شما در حال بلیتزاسکیلینگ هستید. مثال هنگ‌های آلمانی که داشتند با سرعت حمله می کردند را یادتان هست؟ خب در آن سرعت ممکن بود نرسند برای شام میز پهن کنند! ولی این مساله اصلی‌شان نبود. مساله اصلی سریع و غافلگیرانه اقدام کردن بود. اینجا هم مساله اصلی این است که محصول شما چیست؟ چطور دارید می فروشید؟ چقدر پول درمی‌اورید؟ رقابت در بازار چطور پیش می‌رود؟
در چنین وضعیتی ممکن است نتوانید مثلا خدمات پشتیبانی خوبی به مشتریان ارائه بدهید. خیلی از استارتاپ‌های سیلیکون ولی، وقتی دارند رشد سریع می کنند اصلا کال سنتر ندارند. و فقط از طریق ایمیل و صفحه‌ی “تماس با ما” پاسخگو هستند. برای اینکه هنوز نرسیدند کال سنتر درست کنند و خب کارای مهمتری دارند.
بیش از حد نیاز جذب سرمایه کنید
در رقابت شدید و در بازاری که این‌قدر متلاطم است، چه کسی می‌تواند فردا را پیش‌بینی کند؟ اصلا از کجا معلوم که همه چیز مثل پیش‌بینی ما پیش برود؟ پس باید بیشتر از چیزی که روی کاغذ حساب کتاب کردید، پول جذب کنید. تازه در نظر داشته باشید که فرآیند جذب سرمایه چقدر وقت‌گیر و طولانی و سخت است.
در مجموع این فصل از کتاب واقعا هیجان‌انگیز و تاثیرگذار است. اگر کسی می‌خواهد عمیقا درک کند که چطور استارتاپ‌ها به این سرعت بزرگ می‌شوند و از شرکت‌های سنتی در همان کشور جلو می‌افتند (از نظر اندازه و فروش) در این فصل می‌تواند بخشی از این مسائل را پیدا کند.
فصل پنجم
در این فصل نویسنده‌ها استفاده از رشد برق آسا را بسط می‌دهند. آن‌ها توضیح می‌دهند که این روشِ کار، فقط مختص استارتاپ‌ها نیست و جاهای دیگر هم کاربرد دارد. مثال‌های جالبی هم می‌زنند:
- مثلا شرکت مد و لباس زارا که خب اصلا استارتاپی نیست؛ ولی کتاب نشان می‌دهد که این مجموعه هم با روش بلیتز رشد کرد.
- خان آکادمی را مثال می‌زند که یک موسسه آموزشی غیر انتفاعی است و اصلا مدل‌های درآمدی که مرور کردیم را ندارد؛ ولی باز هم همان راه را رفته است.
- و یکی از جالب ترین موردکاوی‌های کتاب، کمپین ریاست جمهوری باراک اوباما است. این کمپین سال ۲۰۰۷ با روشی غیرمعمول به صورت غیرمتمرکز شروع می‌شود و سال ۲۰۰۸ اوباما را که یک سناتور تازه کارِ کمتر شناخته شده در ایالت ایلینوی بوده، به ریاست جمهوری آمریکا می‌رساند.
خلاصه این فصل با استفاده از مثال‌ها و شرح و بسط عوامل رشد و بازدارندگی، نشان می‌دهد که چطور رشد برق آسا جاهای دیگر کاربرد دارد.
فصل ششم
در آخرین فصل درباره مسئولیت شرکت‌ها در وضعیت رشد برق‌آسا صحبت می‌شود. همانطور که گفتیم در این روشِ رشد، سرعت رشد را به بهره‌وری اولویت می‌دهیم؛ آن هم در وضعیتی که در ابهام و عدم قطعیت هستیم. بنابراین داریم ریسک‌های زیادی را برمی‌داریم و این ریسک‌ها می‌تواند روی آدمهای دیگر تاثیر بگذارد.
این بخش از کتاب توضیح می‌دهد که چطور می‌توانیم ریسک‌ها را تشخیص بدهیم، و ریسک‌های شناخته‌شده را از ناشناخته تفکیک کنیم. همینطور متوجه شویم ریسک‌های سیستماتیک ما چه مواردی هستند. بعد از تشخیص این موارد می‌توانیم درباره آن‌ها تصمیم‌گیری کنیم، و حتی ممکن است بعضی‌ها را به همان صورت بپذیریم و کاری هم نکنیم. در کل تنظیم سرعت و مسئولیت پذیری یک هنر است، و چیزی نیست که بشود خط دقیقی برایش رسم کرد و گفت اینطوری درست است.
جمع‌بندی و درس‌هایی از کتاب برای کسب و کارها و جامعه امروز ایران
اگر بخواهیم یک جمع‌بندی کاربردی از کتاب داشته باشیم، باید نکات زیر را به خاطر بسپاریم:
- کتاب، blitzscaling یا رشد برق آسا را به این صورت معرفی می‌کند: اولویت دادن سرعت رشد به بهره‌وری در شرایط عدم قطعیت.
- کتاب این روش رشد را یک نیاز می‌داند که مطابق با دنیای پرتلاطم امروز است. در واقع سرعت و عدم قطعیت، در دنیای جدید پایدارند. دنیای ما دیگر یک دنیای سریع و متلاطم شده و قرار هم نیست آرام بشود. پس ما هم باید روشی برای کارها انتخاب کنیم که با این شرایط جور در بیاید.
- در این طرز تفکر، اگر ما اعتقاد داریم دنیای آینده می‌تواند و باید دنیای بهتری باشد، بنابراین ارزش دارد که ناراحتی و سختی رشد برق آسا را تحمل کنیم تا به سرعت به این آینده برسیم.
و اگر بخواهیم جمع‌بندی نیما قاضی را بشنویم، از این کتاب می‌توان چند نکته و بینش مهم برای جامعه امروزی ایران استنباط کرد. بخشی از یادداشت او برای کتاب بلیتزاسکیلینگ را مرور کنیم:
- من فکر می‌کنم جامعه ایران برای اینکه از بن‌بست‌های سیاسی و حتی بن‌بست‌های اجتماعی که در آن قرار گرفته خارج بشود، نیاز به کارآفرین‌ها و سرمایه گذاران ریسک‌پذیر دارد. افرادی که روش‌های نوآورانه و امروزی را برای رشد انتخاب کنند، تا کشور به سمت آینده روشن تری حرکت کند.
- معمولا وقتی درباره‌ی رشد برق‌آسا صحبت می‌کنیم، می‌گویند این حرف‌ها مال ایران نیست و جاهای دیگر دنیا متفاوت هستند. ولی این کتاب به ما چارچوب‌هایی می‌دهد که با آن به موضوع نگاه کنیم. کتاب می‌گوید موضوع سرعت، و حتی اندازه نیست. موضوع این است که ما در شرایط عدم قطعیت شدید هستیم و در این شرایط می‌شود با اولویت دادنِ سرعت در مقابل بهره‌وری به گشایش‌های تازه‌ای رسید.
- به نظر من این مفهوم برای کشور ما کار می‌کند و اتفاقا شدیدا به آن نیاز داریم. ضمن اینکه نمونه‌های فوق‌العاده موفقی هم در این زمینه داریم. خود من هم به عنوان هم‌بنیان‌گذار گروه علی بابا و به عنوان یک عضو از اکوسیستم استارتاپی، در ارتباط با سایر شرکت‌های استارتاپی اثر این طرز تفکر و عملکرد را دیدم. و تحولی که همین پلتفرم‌ها در زندگی امروز ما ایجاد کردند را همگی دیده‌ایم.
مطالعه کامل کتاب را به چه گروه‌هایی پیشنهاد می‌کنیم؟
این کتاب را به افرادی توصیه می‌کنیم که در استارتاپ‌ها کار می‌کنند؛ بخصوص برای کسایی که مدیریت و رهبری این شرکت‌ها را به عهده دارند. فرقی ندارد درگیر اسکیل کردن شده‌اید یا هنوز به این مرحله نرسیده‌اید. چون این کتاب نگرش‌های ارزشمندی را در یک اشل بزرگ ترسیم می‌کند، و کمک می‌کند که از محیط امن همیشگی خارج بشویم.
از طرفی این کتاب را به کسانی توصیه می‌کنیم که به هر شکل و دلیلی به شرکت‌های نوظهور (استارتاپ‌ها) علاقه دارند. افرادی که دوست دارند بدانند در این شرکت‌ها چه می‌گذرد تا از آن الگو بگیرند، و از نوآوری‌های این سبک در فضاهای غیر استارتاپی و حتی غیر اقتصادی استفاده کنند. مطالعه بلیتزاسکیلینگ رید هافمن یک جورهایی خون جاری در رگ‌های استارتاپ را به ما نشان می‌دهد. همچنین با توجه به نوع نگاه تحلیلی که به موضوعات دارد، روش‌های خوبی برای فکر کردن راجع به این تحولات به ما می‌دهد.
